כיצד לכתוב תוכנית לניהול שינויים

תוֹכֶן

• בשלבים
• שיטה 1 כתוב תוכנית לניהול שינויים ארגוניים
• שיטה 2 עקוב אחר שינויים בפרויקט

ישנם שני סוגים של תוכניות לניהול שינויים. האחת מטפלת בהשפעה של שינויים בארגון ומקלה על המעבר. השני מסייע במעקב אחר שינויים בפרויקט בודד, יצירת תיעוד ברור של שינויים במוצרים או בהיקף הפרויקט. תוכניות אלה עוסקות בתקשורת בין מה שצריך לעשות בצורה ברורה ומדויקת.

בשלבים

שיטה 1 כתוב תוכנית לניהול שינויים ארגוניים

1. 
   

   
   הצג את הסיבות לשינויים שיש לבצע. ציין את הגורמים שהובילו להחלטה לבצע שינויים, כגון ביצועים לקויים, טכנולוגיה חדשה או שינוי במשימת הארגון.
   • גישה אחת היא לתאר את מצב העסק הנוכחי, ואת המצב העתידי שתכנית זו תכוון ליצור.

2. 
   

   
   הגדירו את אופי והיקף השינויים. תאר בקצרה את אופיו הצפוי של הפרויקט. קבע אם זה ישפיע על עמדות, שינויים בתהליך, שינויי מדיניות או מבנה ארגוני. רשמו מחלקות, קבוצות עבודה, מערכות או כל רכיב אחר שעשוי להיות כפוף להתאמה.

3. 
   

   
   תאר את התמיכה של בעלי העניין. פרט את כל בעלי העניין המעורבים בתכנית, למשל, הסניף, ראש המשימה, המציע, הצרכנים או העובדים שנפגעו מהשינוי. עבור כל אחד מהחלקים הללו, ציין אם בעל העניין יתמוך בשינויים שיבוצעו.
   • זכור לערוך טבלה שיכולה להסביר מידע זה בצורה ברורה ותמציתית. עבור כל גורם מושפע, הערך את רמת העדיפות (גבוהה, בינונית או נמוכה) של הנתונים הבאים: מודעות, רמת תמיכה, השפעה.
   • במידת האפשר, ערכו ראיונות אחד על אחד כדי להעריך את תמיכת בעלי העניין.

4. 
   

   
   
   
   הקימו צוות. צוות זה יהיה אחראי לתקשורת עם כל בעלי העניין, להקשיב לדאגות שונות ולהבטיח כי הפעולה תתקיים בתנאים הטובים ביותר. בחר אנשים שהם אמינים מאוד בעסק ובעלי כישורי תקשורת טובים.
   • אתה צריך לשכור מקדם מההנהלה הבכירה. הדגיש שזו תהיה עבודה אקטיבית לטפח שינוי ולא רק לאישור התוכנית.

5. 
   

   
   פיתוח גישה עם ההנהלה. קבלת כל התמיכה של החברה חיונית להצלחת המבצע. אפשר לכל המנהלים הבכירים להגיב על השינויים ולשתף פעולה אחד עם השני בכדי למלא תפקיד פעיל בפרויקט זה.

6. 
   

   
   ערוך תוכנית לכל שחקן. הערך עבור כל בעל עניין, כולל אלה התומכים בפרויקט, את הסיכונים והנושאים הכרוכים בכך. להפקיד את הצוות האחראי על המשימה להתמודד עם חששות אלה.

7. 
   

   
   
   
   צרו תוכנית תקשורת. תקשורת היא מרכיב המפתח בתהליך זה. תקשר לעיתים קרובות עם כל הגורמים המעורבים. חיזקו את הסיבות שמאחורי השינויים שיש לבצע ואת היתרונות שיזרמו מהם.
   • על שחקנים לקבל תקשורת בין אחד לאחד, דו כיוונית. ישיבות פנים אל פנים חיוניות.
   • התקשורת צריכה להגיע ממקדם של ההנהלה הראשית, מהמפקח הישיר של כל עובד וכל דובר אחר שהשחקנים נותנים בו אמון. כל התקשורת חייבת לעבור קוהרנטית.

8. 
   

   
   שימו לב להתנגדות כלשהי. תמיד יש התנגדות לשינוי. זה מתרחש ברמה האישית, ולכן עליכם לתקשר באופן אישי עם בעלי העניין בכדי לגלות את הגורם להתנגדות זו. שימו לב לטרוניות כדי שצוות הניהול יוכל לתקן אותן. חששות אלה כוללים בדרך כלל את הנקודות הבאות.
   • אין מוטיבציה, או שום תחושת דחיפות.
   • אין הבנה של המצב הכללי או הסיבות לצורך בשינויים.
   • חוסר השתתפות בתהליך.
   • אי ודאות לגבי יציבות התפקיד, תפקידים עתידיים או הדרישות והמיומנויות הנדרשות לתפקידים עתידיים.
   • כישלון של ההנהלה לעמוד בציפיות לגבי יישום שינוי או תקשורת.

9. 
   

   
   קח את המכשולים. עליכם להגיב לטענות על ידי חיזוק התקשורת, או על ידי שינוי אסטרטגיה. טענות אחרות עשויות לדרוש גישות משלימות, שתוכלו לכלול בתכנית או למיקור חוץ לצוות הניהול. בדוק איזו מהאפשרויות הללו היא המתאימה ביותר לארגון שלך.
   • לכל שינוי בתפקידים או בתהליך, הפוך את הכשרת העובדים לעדיפות עליונה.
   • אם אתם מתכננים תקופת מעבר כמה שיותר חלקה, קבעו פגישות או הגדילו את ההטבות לעובדים.
   • אם בעלי העניין אינם בעלי מוטיבציה, הציעו להם תמריצים.
   • אם הם חשים מנותקים מהפרויקט, קבעו פגישה בכדי לאסוף משוב ולסקור כל שינוי בתכנית.

שיטה 2 עקוב אחר שינויים בפרויקט

1. 
   

   
   הגדירו את התפקידים. רשמו את התפקידים שיוקצו לכל אחד עבור פרויקט זה. תאר את האחריות והכישורים הנדרשים לכל תפקיד. לכל הפחות, האציל שף משימה ליישם את השינויים על בסיס יומי כמו גם מקדם כדי לעקוב אחר כל ההתקדמות ולקבל החלטות חשובות.
   • לפרויקטים גדולים בתאגיד גדול יתכן ותצטרך לחלק תפקידים בין מספר אנשים עם ידע מיוחד.

2. 
   

   
   הקמת ועדת בקרה. פרויקטים של IT כוללים בדרך כלל ועדת בקרת שינויים המורכבת מנציגים מכל קבוצת בעלי עניין. ועדה זו תהיה אחראית לאישור בקשות במקום ראש המשימה, ולהעברת החלטות לבעלי העניין. גישה זו מתאימה מאוד לפרויקטים עם מספר בעלי עניין ועשויה לדרוש הערכה מחודשת של יעדי הליבה.

3. 
   

   
   צור תהליך ליישום הבקשות. ברגע שחבר צוות מזהה את ההתקדמות, איך עוברים מהרעיון למציאות? תאר את התהליך כאן, כפי שהוסכם על ידי הצוות. הנה איך זה יכול להיראות.
   • על חברי הצוות למלא טופס בקשה ולשלוח אותו לרשות הפרויקט.
   • על ה- HOM להזין את המידע מהטופס ביומן הבקשות ולעדכן יומן זה כאשר בקשות נחשבות או נדחות.
   • המנהל מבקש מחברי הצוות לכתוב תוכנית ספציפית יותר ולהעריך את המאמץ הנדרש.
   • ראש המשימה שולח את התוכנית למקדם לאימוץ אפשרי.
   • השינויים בוצעו. בעלי העניין מתבשרים לעתים קרובות על ההתקדמות.

4. 
   

   
   צור טופס בקשה. יש לכלול את הנתונים הבאים בטופס ולהזין ביומן השינוי.
   • תאריך בקשת השינוי.
   • מספר הבקשות שהוקצו על ידי מנהל הפרויקט.
   • כותרת ותיאור.
   • שם, אימייל ומספר טלפון של מי שממלא את הטופס.
   • העדיפות שניתנה לכל בקשה (גבוהה, בינונית או נמוכה). לשינויים דחופים יתכן שתזדקק למועדים ספציפיים.
   • מספר מוצר וגירסה (לפרויקטים בתחום ה- IT)

5. 
   

   
   הוסף מידע נוסף. על יומן השינויים להיות מסוגל גם לעקוב אחר ההחלטות שהתקבלו ולפקח מקרוב אחר יישומן. בנוסף למידע מטופסי הבקשה, יהיה עליכם להזמין מקום ל:
   • אישור או דחיית בקשות,
   • חתימתו של מי שיאשר או ידחה את הבקשות,
   • מסגרת הזמן ליישום השינויים,
   • התאריכים שבהם יסתיימו השינויים.

6. 
   

   
   מעקב אחר החלטות חשובות בנוסף ליומן השינויים, הפרויקט יכול להפיק תועלת מרשומה של החלטות חשובות. הצהרה זו יכולה להקל עליך בטווח הרחוק, או לעזור במעקב אחר פרויקטים שעברו שינויים מסוימים בניהול. קובץ זה יכול לשמש גם כמדריך תקשורת עבור לקוחות או גופים ממשלתיים. לכל שינוי שנעשה במועד, היקף הפרויקט או דרישותיו, דרגות העדיפות או האסטרטגיה שיש לאמץ, כוללים את המידע הבא.
   • יוזם הפרויקט.
   • התאריך בו התקבלה ההחלטה.
   • סיכום הסיבות שמאחורי ההחלטה והגישה המשמשת להגיע אליהם. אנא כלול את כל המסמכים הרלוונטיים בתהליך.